汽车数字化营销创新怎么做

营销是车企运营的重点，但常规的媒体广告，基于价格的竞争在今天越来越难以获得消费者的青睐，数字化营销到底可以做哪些创新，从线上到线下打通与闭环，到越来越多地走出营销原有的边界，从汽车销售商变成出行服务商，我们将通过本篇文章打开创新之门，探讨在一个成熟的领域里如何持续地增量式创新。

 Prepare for the unpredictable 

从2018年起，中国的汽车市场产销量开始下滑，结束了近30年的连续增长。2019年这种下滑趋势并未停止，2020年开年的这场疫情更加剧了车市的压力。实际上过去几年，随着新能源汽车产业的兴起，更多造车新势力加入，整个产业已经进入了前所未有的白热化竞争阶段。在此环境下，通过数字化转型打造更敏捷的组织、更强健的产品力、更精准的营销能力的企业，在这场竞争中将更容易脱颖而出。
我们将通过一系列的文章分享ThoughtWorks伴随几家锐意进取的车企在数字化转型中的一些经历，探讨我们对于汽车数字化营销创新的一些看法。汽车营销的涵盖面很广，从品牌，传播到渠道，乃至现在流行的跨界，以及更大的生态合作，每一个元素都可以通过数字化的方式进行新的变革，今天我们将主要从渠道视角剖析数字化如何帮助车企更好地提升营销的效能和效率。线下渠道的数字化我们将从汽车营销整个环路中最后闭环的核心 - 经销商开始，通过数字化重新定义这一核心线下渠道。汽车的流通销售已经从传统的1.0时代进入到了新零售3.0时代，车厂不只是站在经销商身后提供品牌，更要将自己的数字化营销能力输出给经销商，与经销商达成共赢。今天购车者的购买行为与十年前已完全不同，十年前的购车者可能会通过4S店去了解汽车相关信息，但今天当他们出现在4S店里的时候，可能早已在官网通过VR看过内饰，也可能在各个汽车垂直媒体看过车评，当他们进到店内，只是为了体验试驾，然后做出最后的决定。所以对于经销商来说，销售人员的表现，店内的体验都需要和车厂的品牌形成正向呼应，才有可能形成销售转化刺激。而在决策过程中的体验试乘试驾与人员接待和介绍也是购车者最关注的环节。（今天购车者的行为）购车者行为的变化对于习惯于传统销售方式的经销商带来了新的挑战：

• 在较短的在店时间内达到高效的交流

客户在店内的这段时间内，在试乘试驾过程中，如何有效的介绍汽车，甚至提前了解客户在其他渠道上浏览的信息，根据客户的画像有针对性的介绍，用移动设备去更好地辅助客户了解车的特点。调查显示如果进入下单环节，超过80%的购车者愿意在购车同时考虑保险、贷款、配件、延保等服务，销售顾问应当提供一站式服务，让客户可以高效愉悦地完成购买。

• 如何响应移动化的销售模式

尤其在这次疫情中，很多车企与经销商紧密合作，提供上门试驾，送车上门的服务，4S店提供的服务将摆脱经销商店的物理空间限制，销售人员也必须快速适应新的销售方式，在缩短的接触时间内完成高效地试驾与介绍。这对我们从前的数字化营销手段也提出了新的要求，如何能够在远程的情况下介绍产品与服务，在上门服务中与团队协作，在脱离4S店的物理空间里保证客户能够有类似的体验，在新的工作方式中提升效率，这是数字化营销的核心能力。

在赋能经销商数字化转型的过程中，ThoughtWorks建议可以从以下几点开始：（经销商赋能维度）

• 通过系统整合打破信息壁垒，提升销售效率
  随着渠道的增多，经销商们常常需要更多的系统来追踪线索，电商平台的线索，呼叫中心的线索，第三方平台的线索，活动产生的线索等等，长此以往，因为使用的系统太多，Excel反而成了经销商们最好的工具，所有的线索都导出到Excel线下跟进。
  这样的线索管理方式在数字化的今天效率极低， 只有打破系统间的壁垒，统一管理线索，才能够帮助经销商提升销售效率。
• 结构化工作帮助一线销售管理任务
  从前的交易主导的思维模式在今天的经销商一线销售中还是根深蒂固的，对于一线销售来说，车卖出去就没有联系客户的必要了，这对于挖掘客户全生命周期价值，提供售后服务和获取再购线索带来了很大的挑战。
  通过数字化工具将销售任务结构化可以更好地帮助一线销售实现转变。我们通过将“客户跟进”任务化，例如在进店试驾后跟进，交车后回访，三年维保到期前提醒等来帮助销售顾问更好地管理客户跟进。也为销售经理提供了系统化的方式了解任务完成情况。
  （结构化管理任务示意图）
• 通过数据洞察帮助经销商管理销售任务
  经销商的管理能力因店而异，主机厂通过提供数据分析与洞察的数字化能力，能够更好地帮助经销商了解当前的问题，进而采取对应的举措。
  通过数据可视化帮助经销商发现问题，如线索的跟进情况、展厅客流量、试乘试驾率、零售转化率等，可以快速的调整销售任务。

• 建立客户全生命周期视角提升透明度

  在车辆购买后，车主可能关注最多的信息是品牌活动，并且希望能够通过品牌App获取活动信息。随着车主平均保有年限的增加，新车上市，换购类的内容会是关注的热点。而主机厂通过建立全面的客户画像，可以帮助经销商更全面地理解客户需求，提供更有针对性的服务。相比经销商只保留进店信息，主机厂可以通过更多的渠道收集更完整的客户信息，并通过数据平台形成丰富的用户画像，如车主的维修记录，驾驶习惯，换购意向等。

  今天的经销商管理模式里人员设置大多将销售顾问与服务顾问分开，这也导致与车主的信任度需要重复建立。通过建立客户全生命周期视角拉通不同角色之间的透明度，可以更好地以销售顾问为窗口，以服务顾问和其他工作人员为资源池，形成统一的协作机制，更好地服务客户。

今天的新一代年轻消费者（90/00后）的消费习惯对经销商提出了新的挑战，经销商们需要强化数字化营销能力，主机厂们需要通过将自己的数字化能力输出，帮助经销商们在变化的市场中实现共赢。

主机厂线上渠道协同

作为品牌方，主机厂更需要扮演一个线上业务整合和私域流量引导的角色。突如其来的疫情，也让主机厂们重新审视线上业务和私域流量的重要性。

汽车行业在上一轮数字渠道及电商浪潮推动下，绝大部分主机厂已经阶段性完成或者正在经历数字渠道的建设。典型的主机厂数字渠道的建设轨迹是：先横向拓展，以特定渠道特性和业务需要，快速搭建或者升级某个渠道，比如以在某个活动运营的驱动下，微信服务号快速上线，或者配合新车型上市，催生了官网车型展示的特定功能，主机厂已经具备的典型数字渠道包括：官网，公众号，服务号，小程序，一个或者多个用户APP；再纵向深化，以汽车电商为切入点，基于中台进行整体的架构设计和建设。这样以单点业务驱动、各渠道独立建设的生长模式长期累积，在汽车行业低购买频次及弱线上连接的行业特性下，逐渐形成主机厂数字渠道进一步发展及线上业务创新的困境，并在这次疫情下凸显：各渠道的价值定位不清晰，无法和车企商业模式形成匹配且自洽的商业逻辑，进而在需要进行线上业务创新时，无从着手。如何破局，我们认为，基于”全渠道”模式的数字渠道治理以及嫁接“敏捷型组织”的组织适配是两个切入点：

1. 重提“全渠道”

汽车行业的发展，长期以来强依赖经销商体系，尽管汽车电商已经是车企数字化的普遍实践之一，交易达成依然在线下发生，因此，对主机厂而言，线上线下协同，是数字渠道建设无法绕过的课题，而线上各渠道业务的最终目标，是向线下引流和促成而非达成交易。基于此，ThoughtWorks认为，全渠道治理模式天然适配车企数字渠道治理场景，重提“全渠道”，利用全渠道治理的几个重要原则，是车企进行数字渠道治理和线上业务创新的关键：

• “全渠道”一致业务目标

• 渠道间协同与引流机制

• 渠道信息打通共享

于主机厂，这些原则实例化为：

• 以线下引流促成转为数字渠道一致目标

• 渠道间形成清晰动线，基于此进行渠道再定位

• 从线索流量到用户流量到粉丝流量的全渠道留存、共享与运营

ThoughtWorks建议，主机厂需要对现有数字渠道业务进行再盘点，重新定义“全渠道”策略，并基于此演进线上业务，这里ThoughtWorks提供一套分析框架：步骤 1:

• 从客户全生命周期切入

• 定义全命周期的每个阶段的关键步骤

• 以关键步骤来和各渠道交织形成分析矩阵

(客户全生命周期渠道诊断)步骤 2:

• 渠道内诊断，可以从几个维度展开：渠道定位、场景及功能覆盖、设计。

（渠道内诊断：官网）步骤 3:

• 跨渠道诊断，可以从两个维度展开：多渠道体验一致及跨渠道协作顺畅。

（跨渠道诊断：官网视角）

2. 嫁接“敏捷型组织”

典型主机厂匹配数字渠道的组织架构是渠道单一负责制，即针对每个单渠道设置PO或类似角色，以产品形态和模式独立发展和运营，以渠道划定职责边界，并进行考评激励。这样的组织适配好处显而易见，然而在“全渠道”模式下，组织的边界却成为渠道间协同治理和线上业务创新的天然屏障。因此，我们认为，以适配全渠道治理为目标，且保留既有组织架构优势，借鉴“敏捷型组织”的设计思想，抽离服务，以服务视角“虚拟”贯穿渠道治理边界，是一个有效解决方案：

• 跨业务与IT的顶层治理委员会

• IT与业务（这里的业务包含渠道及业务）双PO负责制

• 横向建立虚拟服务治理线，渠道线与服务线构成全渠道治理矩阵

这里，ThoughtWorks提供一个样例：（全渠道治理）主机厂作为品牌方的线上渠道的建设和治理，已经到了需要精细设计和运营的阶段，尤其结合汽车行业的语境，更增加了这项业务的复杂度和困难度。我们从“外”和“内”两个视角审视并提出建议，期望可以从标和本同时驱动主机厂线上业务的向前演进。 从汽车销售到服务生态我们看到越来越多的车企希望通过提供更多的服务来增强与潜在购车者和车主的粘性，能够更多更好地了解消费者，打造场景化的服务。而由于服务的属性不同，触达的渠道也会不同。下图展示了针对不同的服务通过多个渠道去触达的方式，可以看到不同的渠道里会提供重复的服务。（不同渠道提供的服务）随着服务的增加，消费者需要通过不同的渠道去寻找，这也会让消费者对品牌缺乏统一的认知。随着车企的数字化转型越来越深，消费者的期望也会不断升级。将服务整合成官方App这一统一的入口，并以消费者为中心提供个性化服务，成为车企共同的选择。在建设官方App这一过程中，ThoughtWorks认为有以下几个关键成功因素：

1. 智能场景化

由于服务的多样性，整合成统一入口后，如果只是简单的功能堆积，可能会给用户带来更高的使用挑战，甚至比较高的弃用率，所以当把所有服务整合后，应该以用户为中心，通过了解用户的偏好，在合适的时间合适的场景下推荐合适的服务。例如对于潜在购车者，在官方App中可能希望获取的服务有哪些，我们提供针对性的服务：经销商的活动，社区内UGC和PGC的内容，快速预约试驾等。对于新手车主，更加强调车辆使用的相关信息，如在线手册和视频。而对于行驶里程接近保养点的车主，更强调服务预约等。对于有些强调驾驶乐趣的车企品牌，会有不少发烧友型车主，针对这类车主，我们需要提供更加专业的服务，如组织发烧友车主俱乐部，形成私域流量，甚至打造KOC（关键意见消费者），形成对其他车主的影响力。（以用户为中心）

2. 本地化

• 本地化的体验：

  中国的互联网生态的快速发展也形成了特有的本地化消费习惯，跨国车企在中国的官方App如何能够适应本地的互联网语境，提供快速和稳定的体验至关重要。

• 本地化的服务：

  能够提供实用的本地化服务也是产生用户粘性的关键点，例如可以查询违章情况，在线缴纳违章罚款，驾照扣分查询，车辆年检，代客泊车等这些实用服务。同时也可以尝试提供数字认证服务，例如数字驾照等。

• 本地化的产品与运营：

  官方App作为统一入口连接车企和购车者，是车企的核心数字化产品之一，应当以一种数字化产品的思维去运营，不断收集用户反馈，持续改进，并且对新趋势快速响应。这也要求产品的运营团队能够理解本地化文化，抓住本地化热点，快速响应热点，产生与用户之间文化上的共情。

3. 用户粘性计划

服务统一的官方App除了提供及时的服务，我们也希望打造成有核心粘性的社区，所以需要仔细设计达成足够的用户粘性。（用户粘性）ThoughtWorks建议通过从物质，精神和功能的角度去设计用户粘性计划，例如设计积分系统，将用户旅程中的关键动作识别出来，通过设计积分奖励来鼓励用户采取行动，并且不断测试和计算奖励积分数量及其成本，迭代地改进积分计划。通过设计打卡鼓励用户持续使用，邀请高粘性用户参与新版本内测，对UGC内容和邀请好友等设计奖励机制等。服务整合有助于帮助车企与客户形成全生命周期视角的关联，不止帮助车企通过实现数字化营销，更能进一步实现出行服务提供商这一更大的目标。但前提是这一渠道能够提供及时可信的服务，满足驾驶相关的各类诉求，并在精神层面实现愉悦的体验。     最后    我们通过展示从线下渠道的数字化打造到线上渠道的规划设计与协同治理；从营销渠道延伸至服务渠道等一系列汽车营销中的几个实践，希望能够为整个汽车行业的营销数字化转型带来一些思考，今天的汽车产业面临很多新的挑战，我们的消费者更加年轻而多样化，我们的渠道更加多样，并且新兴渠道层出不穷，如何能够做到高触达的营销，数字化也许不是唯一的答案，但却是必须去行动的基础实践。我们相信，在2020年这个略显特殊的年份里，ThoughtWorks将会与更多企业一同打破传统的营销模式并且锐意创新，数字化营销也会涌现出更多更好的新实践。

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